医生创业利益冲突难解医生集团安静做“经纪人”明显不够
2021-02-21 15:19:05   来源：   评论：0 点击：

　　王晖觉得，没有必要指定一种路径来判定医生集团的发展。医生集团，有些可能会演变成大型的连锁医院，有些则可能坚持“小而美”。

　　开张已大半年的广州私人医生工作室，加盟的同行仅仅在百人左右，患者也不多。然而这节奏却在创办人谢汝石的预料之内，医疗创业本来就不是快生意！真正让他感到纠结的是医生与市场的利益分歧。

　　具体来说：医生认为，出诊的是自己，应该价值最大；但工作室认为，服务团队所提供的患者预约、场地、设备等安排等也是重要支撑。“资本方投资我们，希望看到更合理的利润回报，但这与医生在价值观上产生了矛盾。”谢汝石对南都记者直言说。

　　据南都记者采访了解，这类定位在医生经纪人的医生集团，国内大概有30家。要缓解以上矛盾，多位医疗创业者及医疗领域的投资人表示：从基础助理服务进阶到专业技能培训、商业保险谈判，是医生集团发展的可行路径。

　　脚踏两船互有长短

　　“干到副主任、主任医师，挂号费也就7块、9块，大家能有多少积极性呢？”回想当初创办私人医生工作室，已在中山六院担任客户服务部主任的谢汝石并没有多少犹豫。在他看来，医生用自己的专业水平给病人明确诊断和提出治疗方案，不应该这么“廉价”，既然公立医院很难改变现有的定价体系，不如在体制外建立私人医生工作室，组织医生按市场价接诊，赚取体面收入的同时也给有需求的患者提供一种高质素的服务。

　　但这并不意味着医生们要跳出体制内。

　　事实上，他的医生工作室还是“赚外快”的性质，加盟的专家只需在空余时间为预约好的患者提供咨询服务。他解释，对于医生集团，同行圈普遍抱着观望的态度：即便只是抽空去多点执业，在流程上也用不着经本医院批准，但还是有点担心院领导知道以后不高兴；再说，这种新生的组织形式能不能做成、能给自己带来多少价值，也还是未知数。“往外踏一小步，大家尚且顾虑多多，何况是辞职跳槽呢？”他感慨，愿意加盟体制外集团的医生都非常有限，愿意呆在体制内的医生占绝大多数。

　　并且工作室设立以后，仍然跟公立医院紧密联动。首先，他们在前端跟民营高端体检中心爱康君安合作，利用其闲置时段(集中在下午和晚上)为医生提供出诊场地和第三方诊断的服务；当发现患者需要进一步治疗的时候，则对接医生所在的医院，至此，医生又回到了自己的本职工作，这样一来，相当于医生利用业余时间为医院“创收”，对方自然非常支持。“之所以回到公立医院，其实也是考虑到好的民营医院不好找，如果合作的医院的口碑不好，医生和患者都不会愿意来的。”他对南都记者说。

　　对此，医疗创业老兵、丁香园创始人李天天有不同的看法：“体制内创业看似不需要冒什么风险，但‘吃着碗里瞅着锅里’，医生对医生集团能有多少忠诚度呢？”他认为很有可能出现这样的情况：有利益可分的时候大家都好谈，而一旦利益分配出现问题，医生随时就会离开，反正单位的本职工作也还过得去。“说白了，体制内创业的合作方式，成本太低了，对于医生集团的团队稳定，其实不是那么有利。”

　　专注于医疗投资的弘晖资本创始合伙人王晖也对南都记者直言：“革命就要彻底，任何跨体制或者模棱两可的事情，我觉得都很难做到极致，赚点小钱可以，但恐怕很难做大；站在投资人的角度，既然你有想法、有能力，为什么不组建一支独立的团队呢？”纵观国内，自从去年张强医生集团“第一个吃螃蟹”以后 ，陆 续涌现出万峰医生集团、中欧医生集团、杏香园等完全脱离体制的创业团队。

　　以王晖看好的冬雷脑科医生集团为例，创始人宋冬雷是业内非常有名的神经外科专家，早在两年前就跳出体制，当过私立医院的院长，今年9月底又成立了该医生集团，一方面招募全职自由执业的核心专家，另一方面签约大型的门诊和手术基地，不久前吸引了三家基金的联合投资。

　　对于上述的两派声音，N E A全球合伙人蒋晓冬认为互有长短，在起步阶段很难判断哪一种就一定能走得更顺。“我不觉得属性问题会是医生集团之间的分水岭，关键还是看你的模式能为医生创造多大的价值。”

　　险企关注医生集团

　　恰恰是在“价值认同”上，谢汝石坦言，怎么跟医生达成一致需要一段磨合期。

　　“在公立医院，医生的诊金都是给定的，而现在加入医生工作室，怎么定收入标准得一个个去谈。”他向南都记者分析，站在医生的角度，核心的诊疗环节是由他们完成，价值应该最大化；但医疗活动是综合性、群体性的，背后少不了患者预约、医患关系处理等基础服务的支撑，跟专家队伍的百人规模相比，他们的服务团队也有100人左右，衔接服务流程的每个环节，这部分投入如果不能带来好的利润点，显然很难在市场上立足。“我认为专家在强调自身价值的同时，也应该重视服务团队的价值存在。”谢汝石说。

　　对此，固生堂中医连锁集团创始人涂志亮表示理解医生的立场，反倒医生集团应该反思，是不是所提供的服务对他们吸引力不大。“像安排预约时间、场地这些事情，其实不就是助理的工作吗？对于专家来说，找一个助理辅助自己不是什么难事，为什么一定需要医生集团呢？”

　　对比美国的医生集团，涂志亮认为，跟商业保险的结合是很重要的推动力———在美国，医生集团一般有医保覆盖，医生提供医疗服务之后主要是从保险公司拿到偿付，而随着医保对接等成本逐年增长，美国独立执业的成本也水涨船高，抱团经营逐渐成为常态；反观国内，商业保险还没有发展起来，所谓医生集团其实就是医生和医疗机构之间的“中介”，从中赚取佣金，而以医生的个人能力，何不直接自己接活儿？

　　而李天天则觉得，医生集团在不同发展阶段有不同的服务定位，不急于一蹴而就：如果比作金字塔，那么最底层也最容易的无疑是类似医生助手的基础服务；往上一个层次，让医生从平台的支持当中得到一些专业技能的提升；到了塔尖，就不再只是解决杂务、提供培训那么简单了，集团还能代表医生去跟商业保险公司谈判，显然越往上价值越高，也就越能吸引更多医生进来。

　　王晖也认同应该循序渐进，现阶段医生集团刚起步，商业保险也同样如此，当医生集团在医患两端都逐渐发展起来的时候，商业保险自然会进来。“我们现在的商业保险之所以不发达，正是因为还没有什么可以合作的项目。”

　　“换一个角度，其实合作商业保险正是组建医生集团一大动力，显然比起单兵作战，集团化会有更强的谈判能力。”李天天告诉南都记者，事实上，保险公司已经在慢慢关注医生集团了，他们看重两点：一是服务质量，二是费用控制。医生集团把这两点做好，未来肯定有很大的合作空间。

　　捧名医明显不够

　　医生集团能不能站稳脚跟，最终要看是否得到患者的认可。而在国内，患者大多“认庙不认和尚”，没有三甲大医院的光环，该怎么打出名堂呢？

　　“不靠庙就得靠真本事，如果只是在学术上名气很大，而在患者圈口碑一般，那很抱歉，不适合我们医生工作室。”谢汝石告诉南都记者，他们几个发起人组成了评定小组，所挑选的专家着重对方的医疗水平，而科研、级别只是参考，因为级别高不代表就一定水平高；在传播方面，主要还是靠经营口碑，这点跟专家本身的服务和沟通能力有关，医生工作室也会签约部分王牌专家，作为包装和主推的对象，建立起医生个人品牌。“像我们发起人之一林锋是胃肠外科专家，被他治好的病人信任他，就会把更多患者带过来，现在每周的患者预约都爆满。”谢汝石说。

　　蒋晓冬分析，仅仅捧出名医是不够的，因为既然是名医，那各种渠道托关系找他看诊的肯定不少，各种移动医疗平台也会给他推送病人，但这跟医生集团没有太多关系，因为没有谁可以独占这种资源，说白了，聚集一批优秀的医生只是一个起点，并不能以此构建竞争壁垒。他更看好深度结合医疗服务的机会，比如建立自己的门诊和手术中心、开启远程医疗等，用更好的产品流程和服务体验打动患者。

　　从原来的认可医院，到认可医生、认可医生集团，这个积累过程需要多久呢？对此，蒋晓冬认为，医疗创业确实不同于其他一般的行业，要想三年就有根本性变化是不大可能的，基本上需要十年的周期，而这对于医疗行业的投资人来说，是一个正常的投资期限。

　　王晖则觉得，其实没有必要指定一种路径来判定医生集团的发展。在他看来，众多医生集团里，有些可能会演变成大型的连锁医院，有些则可能一直“小而美”———几个医生抱团在一块，靠自己的精湛医术和辛勤服务，获取比原来在公立医院更高的价值，也可以活得很好；作为投资人，一个每年有盈利、能分红的“小而美”项目，也同样值得投资。“对于一个新兴事物，没必要套上各种条条框框，不妨抱着开放的心态，各种可能的模式都去尝试一下。”他对南都记者说。

　　第一人称

　　●讲述人：NEA全球合伙人蒋晓冬

　　医生集团≠经纪公司

　　如果说医生集团就是安排专家预约、手术的会诊，那我不觉得这是什么新鲜事物，很多传统的公司都在做，也已经做了很多年。并且近年涌现的很多互联网医疗公司，也在整合优质医生资源。不要走入一个误区，觉得现在“医生集团”很热，套上这个概念就很前沿，以为聚集一批优秀医生资源就是商业模式。

　　其实作为投资人，我更关注的是，你把医生组织起来以后到底干成了什么，有哪些好的产品和服务模式？是不是具备可复制性？是不是能够做大并且建立自己的竞争门槛的？医疗活动是一个很复杂的行为，不是说简简单单地做个经纪人公司就行。医生集团那么多，加上整合医生资源的各种平台就更多，相互比拼的肯定不是资源，而是产品和服务体验，最终能够胜出的平台估计凤毛麟角。

　　从规模化的速度来看，我觉得这不是可以一蹴而就的事情，产品技术、模式落地还有政策等问题是需要时间去解决的。年轻一代的医生对多点执业、自由执业的意愿会比较强，但是也还没有到大批医生离开体制内的阶段，反过来说，也没有那么多体制外的优秀服务机构来承接他们，现阶段还是大医院强势。

　　●讲述人：丁香园创始人李天天

　　“松散泡沫”一说持包容

　　对于医生集团，我觉得谈不上创新，因为类似的模式在走穴阶段早就有了，只不过在互联网时代，管理手段不再靠纯人工，而增加了A P P的形式。当然，传统的医生走穴被行内的“大腕”级专家高度垄断，一个普通的副教授是得不到这样的机会的；而 现 在 医 生集团的出现正是打破了这种垄断局面，哪怕我头衔不高，但只要有实力也可以参与，这样一来其实能够调动更多中层的医生资源。

　　医生集团那么多，到底壁垒在什么地方呢？我觉得有两种方式，一是拼大牌专家，只要你付得起钱，我可以带动业内最牛的专家；二是拼综合能力，即不强调医生个人品牌，而是强调团队能力，集团里很多医生之间是互补协调的，能够配合把服务做好。在这种过程中，医生集团的管理者和医生之间存在博弈，当医生集团所提供的都是一些简单的底层服务时，那么在分成上肯定医生占大头，随着服务含金量的提高，才有议价能力。这回归到服务行业的本质，有价值的服务自然会得到合理的价值认同。

　　现在医生集团刚起步，业内也有一些质疑其太松散、有泡沫的声音，我认为其实无所谓，因为到后面市场会自动管理，像医生这样的精英群体，他们会自己发现问题并作出调整。今年看到的还是松散、无序的状态，也许一年之后有人做出了口碑，形成有特色的医生集团。横向对比欧美，中国在医疗行业的创业创新非常迅速，只是说比起游戏、电商，它确实属于慢行业，资本市场不一定有很高的期望。从医生集团的角度，我觉得不妨就先去摸索，把高议价服务做出来，撬动跟保险公司的合作，到时候再说服投资者，会更容易得到认可。

　　●讲述人：弘晖资本创始合伙人王晖

　　莫对医生集团早下结论

　　医生集团跟所有以知识为生产力的合伙制一样，以医生的个人能力也可以单干，但只能干得很小，因为背后需要很多基础服务支撑，需要各个学科体系对医生帮助，这就需要一个合伙人制度。我投资医生集团看几点，第一，到圈子里问一问，创始人是否在学术上是被认可的权威专家，品牌知名度是否在同行里面得到认可；第二他是否有召集团队的能力，包括加盟的其他医生以及运营团队。

　　在利益分配上，在医生集团建立的初期，可能靠某几位大牌的专家拉动生意，那么他们理所当然占大头，而随着业务扩张，品牌越做越大，一个医生对集团的影响可能会减弱，相应地议价能力也就减弱。当然，此时集团提供的后台支撑服务也越来越完善，专家的满意度提高，也就不那么在意了。

　　对于医生集团的未来发展，我认为不要太早下结论，在微观的层面上一个个项目去分析。有些医生集团注定就是一场闹剧，有些医生集团则有可能因为创始人的优秀、团队凝聚力强、商业模式的出色、再加上资本的注入而迅速做大，十几年，或者几十年之后成为行业标杆。

　　●讲述人：广州私人医生工作室创始人谢汝石

　　发力术后康复服务

　　医生集团要生存，要解决好执业点、客户和团队三个问题。我们把门诊选在体检机构，一来对方本身就想解决从体检到治疗的闭环，有强烈的合作需求；二来爱康君安在全国有80多家门店，一下子解决了所有执业点的落地，同时从他们每年几百万的体检客户当中，获得了基础的客户来源，而有客源、让医生获得体面的收入，才能吸引众多优秀的同行加入。在前端合作体检机构、后端回到公立医院的模式下，我们工作室的运营成本非常低，爱康投资的2000万还没怎么花，我们已经能盈利了。

　　把广州作为试验田做好，建立起工作室服务的标准化流程，之后到了外地就可以快速复制。医疗行业靠口碑传播，从“认庙”到“认人”，需要时间积累，我们也在考虑尝试新的服务内容，主要是针对解决术后康复这部分，比如说在病人放疗期间，所需要的一切辅助服务由我们团队来承担。另外在内部管理上，也会与移动医疗结合，提高医患互动的效率。我想，随着越来越多医生集团涌现，其实相互的业务模式差异不大，主要还是比拼运营。我们把更多精力投入在研究服务上，提升医患两端的体验。

　　（原标题：医生创业：爆出利益分歧）